Jedem Chef heutzutage müsste eigentlich klar sein: Wenn ein Mitarbeiter den Hintergrund einer Aufgabe nicht versteht, dann können seine Ergebnisse nur durch Zufall gut sein. In der Praxis sind sie dann fast immer weit unter den Erwartungen. Und doch passiert es immer wieder:

Führungskräfte delegieren eine Aufgabe oder übertragen Verantwortung, ohne mit ihrem Mitarbeiter ausreichend über den Sinn des Arbeitsauftrages oder die gewünschte Wirkung zu sprechen

Die Folge liegt auf der Hand: Der Mitarbeiter ist frustriert, denn er merkt, dass er viel wichtige Zeit und Mühe investiert, aber trotzdem nur wenig geschafft hat. Wenn er dann dieselbe Aufgabe noch einmal überarbeiten darf, ist die Motivation schon im Keller. Wie sollen da die Ergebnisse spitzenmägig sein? Ganz abgesehen davon, dass durch den Mehraufwand auch noch andere wichtige Aufgaben liegen bleiben.

Doch nicht nur die Mitarbeiter, auch der Chef ist verärgert, weil er andere Ergebnisse erwartet hatte. Und weil nachgearbeitet werden muss, kommt es zu Verzögerungen und meist zu zusätzlichen Kosten. Unterm Strich: Die Zeit wird nicht optimal genutzt, und wertvolle Ressourcen werden verschwendet.

Gerade die »Schnell-mal-eben« Aufträge, mit denen ein Chef seine Mitarbeiter überfällt, laufen Gefahr, durch unvollständige und nachlässige Erklärung in die Zweit- und Drittschleife zu kommen. Kein Wunder, denn die Mitarbeiter haben erst gar nicht die Chance bekommen, den Sinn und das Ziel ihres Arbeitsauftrags zu erkennen

Doch nicht nur den Spontan-Aufträgen fehlt oft der inhaltliche Nährwert. Auch Routinetätigkeiten, denen die Mitarbeiter schon längst keinen Sinn mehr zuordnen können, werden schnell zu ungeliebten Zeitfressern und Auslösern für Arbeitsfrust.

Mitarbeiter, die häufig Routinearbeiten erledigen müssen – zum Beispiel Rechnungen schreiben, den Austausch von Sommer- und Winterreifen im Fuhrpark organisieren, Auszubildende anleiten, etc. verlieren oft den Sinn dieser Tätigkeiten aus den Augen. Sie haben das Gefühl, dass sie hauptsächlich unwichtige Dinge tun, und beginnen sich nach Aufgaben zu sehnen, die das Unternehmen – nach ihrem Verständnis – wirklich voranbringen. Dass genau die Arbeiten, die sie verrichten, wichtige Teilaufgaben sind, die zum Erfolg des ganzen Unternehmens beitragen, sehen sie nicht.

“Diese Rechnungen gehen mir nur noch auf den Geist. Jede Woche dasselbe. Wenn das Geld wenigstens auf meinem Konto landen würde, dann hätte ich immerhin was davon. Aber so…”
“Ich bin hier ja nur der Fuhrpark-Heini. Ob die Autos Sommer- oder Winterreifen haben, merkt doch sowieso keiner.”
“Jetzt habe ich also die Praktikantin an der Backe. Als ob ich nicht schon genug zu tun hätte, als dem Mädel in den nächsten zwei Wochen unsere Abteilung zu zeigen.«

Mitarbeiter, die so denken, sind nicht mehr bei der Sache. Auf Dauer sinkt ihre Lust, Teilaufgaben zu bearbeiten. Es bleibt ein dumpfes Gefühl und die Frage: “Warum mache ich eigentlich diesen Schei…?”

Das Schlimme daran, wenn Mitarbeiter ihre Hauptaufgaben als nicht sinnstiend wahrnehmen: Sie hören auf, sich mit ihrem Job zu identifizieren. Die Qualität der Arbeitsergebnisse Iässt zu wünschen übrig – oder noch schlimmer: Die ungeliebten Routinearbeiten bleiben liegen oder verzögern sich

Warum macht sich denn der Missmut breit? Haben die Mitarbeiter etwa den falschen Job? Nein, der Sinn, der Kern der Arbeit, ist immer wieder unklar. Die Führungskraft beschäftigen sich täglich mit langfrisügen Zielen und Hintergrunddiskussionen – nicht aber die Mitarbeiter. Die Führungskraft ist es, der das Ziel im Auge hat und entscheidet, welche Schritte notwendig sind, um es zu erreichen. Der Chef hat den Überblick darüber, welche Bedingungen notwendig sind, um einen möglichst reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Und er weiß um den Wert pünktlicher Rechnungen, optimaler Ausrüstung der Dienstwagen und der Einbindung der Auszubildenden, also der zukünftigen Mitarbeiter, in das Unternehmen. Genau darin liegt der Knackpunkt:

Der Führungskraft ist klar, was der Kern jeder Tätigkeit ist. Doch nur, weil Ihr selbst alles klar ist, heißt das noch lange nicht, dass es auch der Mannschaft klar ist

Der Führungsfehler und Ursprung des Problems ist, von sich auf die Mitarbeiter zu schließen. Woher sollen die Mitarbeiter die Bedeutung der einzelnen Arbeitsschritte auch kennen? In ihrer Rolle haben sie oft nicht den dafür notwendigen Überblick. Warum eine scheinbar nebensächliche Täügkeit im größeren Kontext enorm wichtig ist, muss ihnen gesagt werden. Und es ist deine Aufgabe, das zu tun.

Passend dazu:  Unser Sommer-Quicky - 5 kurze Tipps für Motivation und Freude bei der Arbeit

Lege also den Kern der Arbeit für deine Mitarbeiter frei. Mache deiner Mannschaft konsequent den Sinn und die gewünschte Wirkung von einzelnen Aufgaben und Routineaufgaben deutlich damit deine Leute wissen, was sie tun, warum sie es tun, und wer in welcher Weise von ihrer geleisteten Arbeit profitiert. Nur wenn sie wissen, welche Wirkung ihre Arbeit erzielt, können sie sich mit ihr identifizieren. Dann werden deine Mitarbeiter die Arbeitszeit produktiv und motiviert nutzen. Dann springt für alle etwas heraus.

Für die Mitarbeiter:

  • Mehr Zufriedenheit mit den eigenen Arbeitsergebnissen
  • Begeisterung für den Job
  • Stolz auf die eigene Leistung Für den Chef
  • Höhere Arbeitsqualität
  • Höhere Arbeitsgeschwindigkeit
  • Mehr Mitarbeiterzufriedenheit

Du sehnst dich danach, dass es mit der Motivation deiner Mitarbeiter aufwärts geht und die Ergebnisse stimmen?

So stellst du sicher, dass deine Mitarbeiter die Aufgabe in deinem Sinne verstanden haben

  • Stelle die Aufgabe in einen größeren Zusammenhang: Für wen und was ist die Aufgabe wichtig? Wozu liefert die Aufgabe einen Beitrag?
    “Die Vertriebsleitung möchte gerne den Markt in Österreich erkunden. Ich möchte bitte, dass Du sämtliche Mitbewerber recherchierst.”
  • Nenne deinem Mitarbeiter sämtliche Punkte, auf die es ankommt, und auf welche ihr verzichten könnt. So fällt es ihm leichter, einzuschätzen, was genau zu tun ist.
    “Wir wollen uns zurzeit einen ersten Eindruck vom Markt machen. Wer sind die Mitbewerber, welche Schwerpunkte haben diese in ihrem Produktportfolio und welche Marktanteile haben die einzelnen Anbieter? Die Marketingstrategie interessiert uns vorerst noch nicht”
  • Zeige deinem Mitarbeiter auf, welche Bedeutung seine Aufgabe für das Unternehmen hat.
    “Der Workshop ist der Beginn eines strategischen Projektes, mit dem wir neue Absatzmärkte für unsere derzeitigen und zukünftigen Produkte erschließen wollen.”
  • Informiere deinen Mitarbeiter, was mit den Ergebnissen im Anschluss passiert.
    “Wir nutzen Deine Powerpoint-Präsentation als Start unserer Diskussion und um einen ersten Eindruck zu gewinnen.”
  • Mache klare Zeit- und Relevanzangaben
    “Der Workshop findet am Montag in 3 Wochen statt. Deine Ergebnisse brauche ich 1 Woche vorher und denn Präsentation soll bis Donnerstag stehen.”
  • Besonders wichtig: Gib der Aufgabe eine Priorität und vergleiche diese Aufgabe mit anderen aktuellen Tätigkeiten des Mitarbeiters. Sag deutlich, welche Aufgabe vorgezogen werden muss, wenn sich etwas im Timing verschiebt:
    “Die Planung für die Außendienst-Tagung kannst Du gern ein, zwei Tage zurückstellen. Da haben wir noch etwas Puffer. Im Zweifel kann Dir Claudia von der Vertriebsassistenz helfen. Die Recherche ist wichtiger, und ich möchte, dass Du sie übernimmst.”

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